Entwicklung und Anläufe

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Launch Readiness Assessment

Bei Anläufen neuer Produkte ist es sehr wichtig, den jeweiligen Reifegrad zu kennen, um rechtzeitig korrigierend eingreifen zu können. Ich möchte hier einen Fragenkatalog vorstellen, der durch die Beantwortung der Fragen Probleme aufzeigt, die dann in einer Maßnahmenliste abgearbeitet werden können.

Man kann bereits mit einem Prozessaudit nach VDA 6.3 wesentliche Fragen für den Produktentstehungsprozess beantworten. Dadurch erhält man eine recht gute Bewertung im Rahmen des Projektmanagements. Inhalte sind:

• Planung der Produktentwicklung
  • Forderungen des Kunden
  • Produktentwicklungsplan und Zielvorgaben
  • Kapazitäten für die Entwicklung
  • Forderungen an das Produkt
  • Machbarkeit
  • Technische Voraussetzungen
• Realisierung der Produktentwicklung
  • Konstruktions-FMEA
  • Aktualisierung der K-FMEA
  • QM-Plan
  • Freigaben
  • Kapazitäten
• Planung der Prozessentwicklung
  • Forderungen an das Produkt
  • Prozessentwicklungsplan
  • Kapazitäten für die Serienproduktion
  • Forderungen an den Prozess
  • Personelle und technische Voraussetzungen
  • Prozess-FMEA
• Realisierung der Prozessentwicklung
  • Aktualisierung der P-FMEA
  • QM-Plan
  • Freigaben
  • Vorproduktion
  • Fertigungs- und Prüfunterlagen
  • Kapazitäten

Organisation des Fragenkataloges

Der eigentliche Anlauf findet im produzierenden Werk statt. Dort können die beiden letzten Kapitel "Planung der Prozessentwicklung" und "Realisierung der Prozessentwicklung" auch per VDA 6.3 auditiert werden. In meiner Frageliste sind Details aus diesen beiden Kapiteln zusammengestellt.

Die Frageliste ist nach Abteilungen und Prozessen gegliedert (siehe Bild). Dazu gehören Standardabteilungen, die man in jedem produzierenden Unternehmen findet, sowie die Position des Launch-Managers, die Verantwortlichkeit für Umwelt und Arbeitssicherheit (EHS) und Lean Manufacturing als gesonderte Verantwortlichkeit. Lean Manufacturing kann auch in die anderen Bereiche integriert werden; die Fragen sind dann entsprechend zu organisieren.

Beantwortung des Fragenkataloges

Die Beantwortung des recht umfangreichen Fragekataloges wird am besten abteilungsweise durchgeführt. Dazu beantwortet jede Abteilung für sich die zu ihr gehörenden Fragen. Fragen, die aufgrund der Organisation von einer anderen Abteilung zu beantworten sind, müssen besonders gekennzeichnet werden und dann der betreffenden Abteilung zur Beantwortung zugeführt werden. Nicht zutreffende Fragen werden einfach als n/a (nicht anwendbar) gekennzeichnet.

Eine negativ beantwortete Frage ist nicht unbedingt ein Zeichen für ein Problem. Es kann auch im Unternehmen so gewollt sein. Daher habe ich eine extra Spalte mit RYG (rot, gelb, grün) eingeführt, in der das Ergebnis bewertet wird:

• Rot: hier wirde ein Problem erkannt, welches in die Maßnahmenliste zur Abarbeitung aufgenommen wird.
• Gelb: hier ist ein Zustand festgestellt worden, der in Kürze zum Problem werden kann, der aber auch in Kürze nicht mehr kritisch sein kann. Dieser Punkt sollte unter besonderer Beobachtung stehen.
• Grüm: dieser Zustand ist nach der Bewertung kein Problem und wird auch nicht in absehbarer Zeit kritisch.

Wie üblich, werden in der Maßnahmenliste auch Verantwortlichkeit und Zieltermin genannt.

Es ist sinnvoll ein Review-Meeting im Launch-Team nach der Beantwortung der Fragen durchzuführen. Dazu trägt jeder Verantwortliche (i.A. die Abteilungsleiter) seinen Part vor und informiert damit alle anderen Teammitglieder. Zusätzlich werden durch diese Meeting auch Schnittstellenprobleme geklärt.

Zeitpunkte zur Bewertung

Sobald die Vorbereitungen im produzierenden Werk gestartet werden, kann auch die Bewertung durchgeführt werden. Am Anfang wird man sehr viele rote und gelbe Bewertungen haben, die sich im Projektfortschritt durch Abarbeitung der Maßnahmen in "grün" umwandeln. Es ist sinnvoll, die Bewertung mindestens monatlich zu wiederholen, um auch Trends festzustellen.

Achtung: es können sich auch Punkte von grün nach rot ändern. Dinge, die man vielleicht als erledigt geglaubt hatten, stellen sich im Laufe des Projekts als kritisch dar. Das ist nicht unbedingt eine Folge von oberflächlicher Betrachtung, sondern kann sich aus neuen Erkenntnissen ergeben.

Managementreviews

Bei der Darstellung der Bewertung gegenüber dem Management muss man darauf achten, dass nur die roten Bewertungen als rot dargestellt werden, die bezogen auf den Projektfortschritt auch wirklich problematisch sind. Beispiel: Im frühen Stadium müsste die Frage nach der Existenz des Controlplans eigentlich rot ergeben, da dieser noch nicht existieren kann (er ist für später geplant). Dies ist aber kein wirkliches Problem; so ist es sinnvoll, diese Frage gelb zu markieren. erst wenn der Controlplan bereits existieren müsste, aber noch nicht vorhanden ist, wird die Frage rot.

Grundsätzlich dürfen dem Management nur wirkliche Probleme dargestellt werden; ansonsten verliert das Launch-Team an Glaubwürdigkeit.

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