Problemlösung

Problem Solving (Problemlösung im Team)

Es gibt viele Ansätze zur Lösung von Problems, abhängig von der Natur des Problems und den Personen, die an der Lösung arbeiten. Der übliche Ansatz besteht im Wesentlichen aus der Beschreibung des Problems, der Analyse der Ursachen, der Suche von Lösungen / Korrekturmaßnahmen, und der Überprüfung, ob das Problem damit erledigt ist.

Ford hat 1987 den 8D-Prozess (8 disciplines) in der Automobilindustrie eingeführt. Das Verfahren hat sich in der Industrie weitgehend durchgesetzt und wird überall mehr oder weniger gut umgesetzt. Ich möchte hier nicht den 8D-Prozess beschreiben; dazu gibt es genügend Literatur. Ich möchte aber auf die wesentlichen Fehler eingehen, die bei der Anwendung des 8D-Prozesses gemacht werden, und dazu einfach zu nutzende Werkzeuge vorstellen. Werkzeuge zu den einzelnen Punkten des 8D-Prozesses gibt es zur Genüge - ich lege den Fokus auf "einfach zu nutzen" und möchte dazu einige Werkzeuge vorstellen.

Wie man es nicht machen sollte

"Der Kunde hat angerufen: es sind Teile aufgetaucht, bei denen ein Loch fehlt. Dadurch kann eine Feder nicht eingehängt werden, und der Kunde steht kurz vor Bandabriss. Kümmern Sie sich darum!" So etwa erhält der Qualitätsleiter die Nachricht. Ein Rückruf beim Kunden ergibt, dass das Teil x3345234 betroffen ist. Der Qualitätsleiter lässt sofort den Warenbestand sperren, lässt die Teile vom Warenausgang her rückwärts durch den Produktionsfluss aussortieren, so dass die Teile, bei denen das Loch fehlt ausgesondert werden. Er veranlasst sofort auch eine i.O. Nachlieferung, so dass der Kunde mit ausreichend Teilen versorgt ist. Der Qualitätsleiter kennt das Problem schon; es kommt immer wieder vor, dass vergessen wird, dieses Loch zu bohren. Er geht in die Produktion und sagt dem Produktionsleiter: "Es wurde schon wieder vergessen, diese Loch zu bohren. Das darf einfach nicht vorkommen. Dieses Mal sind sogar Teile beim Kunden aufgetaucht. Bitte sagen Sie den Leuten, dass sie gefälligst aufpassen sollen." Dann geht er in seine Abteilung und sagt einem Qualitätsingenieur, dass er noch einen 8D-Report an den Kunden schicken soll.

Und wieder ist ein Problem gelöst!?!

Was ist da falsch gelaufen?

Eigentlich alles.

Das Problem wurde nicht im Team bearbeitet. Vielleicht hätte jemand aus der Produktion entscheidend zur Analyse und zur Lösungsfindung beitragen können.

Das Problem wurde nicht beschrieben. Fragen, wie "Wieviele Teile sind betroffen?", "Wann ist es aufgetreten?" , usw. wurden erst garnicht gestellt.

Der 3. Punkt: "veranlasse temporäre Maßnahmen zur Schadensbegrenzung" wurde tatsächlich veranlasst. Allerdings wurde die Wirkung nicht kontrolliert. Bei diesem Punkt sind übrigens alle Unternehmen meiner Erfahrung nach stark: Aussortieren und Warenbestand bereinigen sind offensichtlich zum Standard geworden. Leider verwechseln viele das mit der Problemlösung.

Die Ursachenanalyse wurde ganz weggelassen; es wurde einfach angenommen, dass man in der Produktion vergessen habe, das Loch zu bohren. Es wurde also weder die Ursache analysiert, noch geprüft, ob es wirklich die Ursache ist.

Die Belehrung der Mitarbeiter ist eine immer wieder gern genommene Abstellmaßnahme. Dabei kann eine Belehrung der Mitarbeiter eine Ursache nicht vermeiden.

Die restlichen Punkte wurden überhaupt nicht angedacht, aber am Ende wurde jemand, der das Problem wohl am wenigsten kennt, damit beauftragt, einen 8D-Report zu schreiben. Er wird, wenn er clever ist, etwas zusammenschreiben, das durchaus logisch klingt, das aber leider mit der Problemlösung wenig zu tun hat.

Letztendlich wird das Problem wieder auftreten, der Kunde wird wieder verärgert sein, und irgendwann wird der Kunde an der Qualitätsfähigkeit des Lieferanten zweifeln und seine Konsequenzen ziehen.

Sie denken, das sei übertrieben?

Ich habe selbst bei renomierten Firmen ähnliche Vorgehensweisen gesehen. Viele 8D-Prozesse sind zwar im Ganzen gesehen besser, aber es schleichen sich immer wieder Fehler ein, welche letztendlich die Wirksamkeit des gesamten 8D-Prozesses zunichte machen.

Und wie geht es richtig?

Eigentlich ganz einfach. Man muss nur den Vorgaben des 8D-Prozesses mit der entsprechenden Disziplin folgen. Jeder einzelne Punkt muss mit Sorgfalt erledigt werden. "Aber wir haben keine Zeit für diese ganzen Dinge; der Kunde will heute noch eine Antwort!" wird mancher sagen. Der Kunde soll heute auch eine Antwort bekommen; aber diese Antwort ist eine Antwort zum jetzigen Status der Maßnahmen, insbesondere zu den Sofortmaßnahmen, und nicht eine Aussage zur endgültigen Lösung. Letztendlich gibt es die unterschiedlichsten Entschuldigungen, warum der 8D-Prozess nicht strikt befolgt wurde - es hilft nichts, keine Entschuldigung kann akzeptiert werden. Disziplin ist das Schlüsselwort.

Aus diesem Grund hat man in Amerika den Prozess auch "Disciplined Problem Solving" (DPS) genannt. Auch ich möchte bei diesem Begriff bleiben.

Benötigte Kenntnisse

Probleme können von sehr einfach bis sehr schwierig alle Komplexitätsgrade auf einer Skala annehmen. Ich meine, dass 75% der Probleme mit Basiskenntnissen gelöst werden können; 20% benötigen erweiterte Kenntnisse, und 5% benötigen wirklich Expertenwissen. Ich möchte hier nicht auf die Prozentwerte festgelegt werden; übersetzen Sie diese einfach mit 75% = "die meisten", 20% = "einige" und 5% = "Ausnahmefälle".

Kenntnis Levels bei DPS

Da unterschiedliche Menschen mit unterschiedlichen DPS-Kenntnissen mit den verschiedensten Problemen konfrontiert werden, möchte ich hier einen Weg durch den DPS-Prozess in Form einer Anleitung entwickeln, der es jedem erlaubt, die richtige Entscheidung bei allen Schritten des DPS-Prozesses zu fällen.
Ich definiere dazu 3 DPS Kenntnis-Level:

• Level 1: Basic
• Level 2: Quality
• Level 3: Expert

Basic Level

• Kann das Problem identifizieren und beschreiben.
• Kann herausfinden, wie groß das Problem ist.
• Hat grundlegende Kenntnis in Statistik (z.B. Mittelwert, Standardabweichung, usw.)
• Ihm sind Ursachenanalyse und Ursachen-Verifikation bekannt. (Awareness Level)

Das Basic Level ist für alle gültig, die Probleme lösen müssen. Ich werde zu einigen 8D-Prozesspunkten einfache Werkzeuge, ich nenne sie EasyTools, darstellen. Alle diese Werkzeuge sind in der vorliegenden oder einer anderen Kombination schon seit langem bekannt.

Quality Level

• Besitzt die Kenntnisse das Basic Levels.
• Hat Basis-Kenntnisse in Ursachenanalysetechniken.
• Hat Basis-Kenntnisse in Ursachenverifizierungstechniken.
• Ihm sind erweiterte Methoden zur Ursachenanalyse und zur Ursachenverifizierung bekannt. (Awareness Level)
• Hat Kenntnisse in statistischen Methoden (z.B. Lehrenfähigkeitsuntersuchung, Statistische Prozessregelung, Prozessfähigkeit, usw.)
• Ihm sind komplexe statistische Methoden bekannt (Awareness Level; z.B. Statistische Tests, Varianzanalyse, Shainin-Methoden usw.)

Das Quality Level ist typischerweise gültig für Qualitätsleiter und andere Fachleute der Qualitätssicherung.

Expert Level

• Besitzt die Kenntnisse des Basic Levels und des Quality Levels.
• Hat vollständige Six Sigma Kenntnisse (zertifizierter Black Belt)
• Kann Basic Level und Quality Level schulen.

Das Expert Level ist nur für zertifizierte Black Belts gültig.

EasyTools

Folgende einfach zu nutzende Werkzeuge habe ich zusammengestellt:

• Problembeschreibung
• Ursachenanalyse
• Wiederholungsfehler

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