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Standards

Ich habe einmal einem Japanischen Auditor unser QM-System erklärt und dabei erzählt, was wir so alles machen. Immer, wenn ich gesagt hatte "Wir machen das so." fragte er mich: "Haben Sie einen Standard dafür?" Wenn ich ihm dann eine Verfahrensanweisung oder Arbeitsanweisung dazu gezeigt hatte, war er zufrieden. Für einige Dinge hatte ich auch keine Answeisung; wir machten das halt so. Ich habe diesen Auditor erst verstanden, als er mir erklärt hat: "Wenn Sie für eine Vorgehensweise keinen Standard haben, woher sollen dann alle Mitarbeiter wissen, ob es so, wie sie es machen, denn nun wirklich richtig ist?"

Heutiger Stand

Jeffrey Liker schreibt in seinem Buch "der Toyota Weg", 6. Prinzip, dass Standards die Grundlage für kontinuierliche Verbesserung und Mitarbeiterbefähigung sind. Warum ist das bei Toyota so und bei manchen anderen Unternehmen nicht? Es gibt doch in den meisten Unternehmen die entsprechenden Arbeitsanweisungen!

Toyota fasst die Standards weit größer, und sie werden auch strikt befolgt. So versteht man dort unter "standard work" drei Elemente: Taktzeit, die Art und Weise, wie ein Prozessschritt abgearbeitet wird und die Menge des bereitgestellten Materials. Toyota nutzt einen solchen Standard als Basis für Verbesserungen, indem die Mitarbeiter Verbesserungsvorschläge machen. Diese werden gesammelt und dann in einem verbesserten Standard umgesetzt, an den sich wieder alle Mitarbeiter halten. Es ist zu bemerken, dass die Mitarbeiter niemals einen Standard verletzen, auch wenn sie Ideen haben, wie man es besser machen kann. Das geht dann in die Verbesserungsvorschläge ein.

Wie läuft es in vielen Firmen:

• Wir haben gute Standards in Form von Arbeitsanweisungen, aber wir nutzen diese nicht als Basis für Verbesserungen und Mitarbeiterbefähigung.
• Wir folgen den Standards nicht strikt, sondern in Form von Richtlinien, die durchaus individuell interpretiert werden.
• Vorbedingung für eine Implementierung nach dem Toyota-Prinzip ist eine Organisation der Produktion in kleinen Gruppen mit Teamleitern, die mitarbeiten und auch als Springer funktionieren.
• Unsere betrieblichen Vorschlagswesen sind mehr auf "Erfindungen" als auf kleine und kleinste Verbesserungen ausgelegt.

Interessant ist auch die Tatsache, dass die Arbeitsanweisungen bei Toyota nicht vor den Mitarbeitern, sondern hinter ihnen angeordnet sind. Die Mitarbeiter werden auf die strikte Befolgung der Arbeitsanweisungen sehr intensiv trainiert; aber sie müssen die Durchführung auswendig können, ohne dass sie auf die Arbeitsanweisungen schauen. Das ist bei uns auch so; ich kenne keinen Mitarbeiter, der die Arbeitsanweisung anschaut, während er das Produkt montiert. Die Arbeitsanweisung dient bei Toyota den Teamleitern und Vorarbeitern, damit diese auditieren können, ob die Mitarbeiter die Arbeitsanweisungen befolgen.

Was kann man tun?

• Erziehen Sie ihre Mitarbeiter zur strikten Befolgung der Arbeitsanweisungen. Erklären Sie dazu zuerst das Ziel und die Zusammenhänge so, dass die Mitarbeiter verstehen, warum das so sein soll.
• Passen Sie die Arbeitsanweisungen den Aufgaben an. Eine Arbeitsanweisung in der Produktions muss detailliert sein; eine Arbeitsanweisung in der Entwicklung muss mehr Freiräume bieten.
• Stellen Sie ihr Vorschlagswesen um. Nutzen Sie KVP oder Kaizen.
• Strukturieren Sie ihre Produktion in kleinen Teams (Gruppenarbeit oder ähnlich)